Una alianza estratégica es la respuesta común a la pregunta que hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: ¿fabricar o comprar?
Con esta técnica se está creando un ambiente sofisticado y totalmente nuevo en la relación cliente/proveedor. A través de esta relación se busca la existencia de una cooperación intensa en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de lograr una mejor relación de trabajo.
La alianza consiste en la subcontratación de operaciones de una organización a proveedores. Con frecuencia se recurre a este proceso para la reducción de costos, que en algunos casos alcanza a cifras importantes. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.
Muchas empresas han empezado a "tercearizar" parte de su actividad: se trata de un acuerdo comercial entre dos empresas que deciden trabajar de manera integrada, en busca de objetivos determinados.
Cada una de ellas aporta sus propios programas de trabajo, sin modificar sus estructuras individuales.
Con esa metodología se benefician ambas, ya que una accede a un sistema de distribución menos costoso -debido al aumento del volumen operado- y la otra, puede lograr optimizar la utilización de sus transportes disponibles.
Las empresas se unen para exportar, compartir fletes, adquirir maquinarias y desarrolar campañas institucionales en forma conjunta. La intención es, además de la reducción de costos y gastos, agregarle valor al producto comercializado.
Existen alianzas a través de asociaciones, cooperativas, consorcios o uniones transitorias, en las cuales los empresarios encuentran posibilidades de reducir costos y aumentar la competitividad siguiendo un solo principio: el de compartir.
Existen dos caminos para empresas que deciden vincularse:
1. Uno de ellos es a través de las cámaras gremiales empresariales, asambleas, congresos y otras reuniones.
2. El otro, por la difusión a través de un consultor, quien se encarga de reunir a las empresas y controlar que sus objetivos sean similares.
En toda alianza debe hacerse hincapié en los siguientes aspectos:
- limitarse a las áreas de cooperación estratégica,
- coincidir en las diferencias culturales de las empresas,
- la adaptación operativa debe tener un nivel óptimo,
- ser flexibles a la necesidad de introducir cambios.
Un caso clásico de alianza estratégica se da con la vinculación de un proveedor y su cliente y en contratos de suministro de materias primas por un plazo prolongado.
En definitiva, las alianzas estratégicas se pensaron para mantener acuerdos por largo tiempo; en el futuro, aquellas empresas que no estén integradas a alguna red global de servicios quedarán afuera.
Dinámica Competitiva
La estrategia es el camino global que la empresa transitará para alcanzar sus objetivos en términos de los mercados y los negocios. Se basa en el concepto básico de la relación producto y posicionamiento.
La desición de producto consiste en planificar qué productos la empresa comercializará. Deben definirse los negocios más convenientes, considerando el nivel de rentabilidad esperado y el nivel de riesgo asumido.
La desición de posicionamiento consiste en lograr la mejor cominación entre el producto elegido y aquel segmento del mercdo apuntado. Debe lograrse la mejor compatibilización entre las ventajas diferenciales del producto y el grupo de consumidores.
La esencia de cualquier posicionamiento es encontrar un espacio vacío en la mente del consumidor, y tratar de ofrecer un producto antes que la competencia. Cabe aclarar que éste un concepto relativo, ya que depende de cuál será la estrategia empresarial y de la posición del producto genérico y su marca.
Como los espacios cambian permanentemente, es preciso analizar cuáles son las dimensiones críticas para luego aplicar el modelo que mejor las resuelva.
Todo posicionamiento es el resultado de dos maniobras estratégicas: segmentación y diferenciación. Se trata de buscar grupos de consumidores que esperen del producto ciertas ventajas, distintas a las de otros segmentos, y adueñarse de esa diferencia.
Toda estrategia es competitiva puesto que debe enfrentar las siguientes problemáticas:
La presión de consumidores que cada vez tienen más alternativas y opciones de consumo, es decir, más razones para no comprar el producto ofrecido y elegir el de la competencia.
La presión de los competidores directos que venden bienes y servicios cada vez más similares a los de otras empresas (productos de similar origen genérico).
La presión de los competidores indirectos que ofrecen distintas alternativas o nuevos modelos con ventajas dieferenciales, dentro de la misma categoría de producto.
La presión de los competidores sustitutos que ofrecen productos físicamente distintos, pero claramente dirigidos a la satisfacción de las mismas necesidades.
La presión de los proveedores que disputan por un mayor margen de contribución (aumentar los precios) y por imponer ciertas modalidades de operación.
La presión de canales de distribución que no sólo compiten con una empresa por sus respectivos márgenes de comercialización, sino que directamente la enfrentan a través de sus propios productos y marcas.
La presión social derivada de las ligas de consumidores y de los entes gubernamentales de control.
El desarrollo del mercado puede ver visto, entonces, como una corriente de segmentos que se suceden según la relación que establecen con el producto.
Existe un mercado real, que está compuesto por los concretos consumidores actuales de la marca, y a los cuales deben apuntar los programas de lealtad.
Existe un mercado base, que está compuesto por quienes consumen habitualmente un producto similar y estarían en condiciones económicas de comprar la marca que la empresa ofrece, pero desconocen su existencia.
Hay un mercado potencial, compuesto por los consumidores ya informados (conocedores de la marca), pero que aún no están lo suficientemente motivados para su adquisición.
Quizá por fallas en el contenido del mensaje publicitario o por no haber llegado al punto de acumulación de estimulos suficiente, o porque el producto no se encuentra en los locales donde ellos comprar habitualmente.
Y es posible hablar de un mercado perdido, compuesto por aquellos consumidores que, habiendo probado el producto, lo abandonaron por experiencias poco felices. Quizá por una relación costo/beneficio no satisfactoria, por fallas en la distribución o por la aparición de productos sustitutivos.
Siempre existe, finalmente, un mercado de no consumidores, compuesto por quienes, ya sea por razones de poder adquisitivo, salud u otras causas, se hallan imposibilitados de comparar el producto o la marca ofrecida.
De acuerdo con las conductas individuales de los consumidores, pueden establecerse tres grandes tiempos del mercado: presente (mercado real), pasado (mercado perdido) y futuro (base, potencial y no consumidores).
Estos tiempos definen el horizante de planificación y las estrategias más apropiadas para cada momento. Deben aplicarse decisiones de expanción con nuevos usos para los consumidores actuales, y decisiones de reconquista para el resto.
Si una empresa desea obtener un buen posicionamiento, deberá optar por alguna de las siguientes estrategias competitivas:
Competir por precios a través del liderazgo en costos, la eficiencia y la productividad.
Lograr una ingeniería de procesos que tienda a la optimización de los procedimientos de elaboración.
Competir por beneficios á través de la segmentación, la innovación y la dieferenciación. Lograr una ingeniería de producto, cambiando permanenetemente su diseño y presentación.
Por otra parte, la estrategia competitiva depende de la posición relativa en el mercado. Existen al menos cuatro posiciones fundamentales que generalmente involucran maniobras competitivas absolutamente opuestas y, consecuentemente, planes de marketing con un perfil coherente con esa posición.
Las principales posiciones globales son: líder, rival, seguidor y especialista.
A partir de esta clasificación, surgen estrategias competitivas propias del lugar y del rol ocupado en el mercado.
Así, un líder tiende a seguir estrategias defensivas que responden a su necesidad de conservar el liderazgo ya obtenido.
Por el contrario una empresa en su papel de rival, que generalmente tiene más por ganar que por perder, tiende a seguir una estrategia más agresiva y amenaza constantemente.
En el caso del seguidor, tiende a utilizar estrategias basadas en menores precios y en la competencia a través de sgundas y terceras marcas.
Finalmente, la estrategia del especialista habitualmente consiste en dirigirse a un nicho de meracdo a partir de un enfoque de alta segmentación y atributos fuertemente diferenciales.
En sintesis, la estrategia competitiva es el marco global e ineludible a partir del cual se desarollan las diferencias tácticas específicas. La empresa debe evaluar todas las alternativas presentes y futuras, y luego tornar la desición estratégica de acuerdo con el producto o posición por alcanzar.
Eligir una estrategia adecuada es el punto de partida para la creación de valor económico.
Con esta técnica se está creando un ambiente sofisticado y totalmente nuevo en la relación cliente/proveedor. A través de esta relación se busca la existencia de una cooperación intensa en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de lograr una mejor relación de trabajo.
La alianza consiste en la subcontratación de operaciones de una organización a proveedores. Con frecuencia se recurre a este proceso para la reducción de costos, que en algunos casos alcanza a cifras importantes. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.
Muchas empresas han empezado a "tercearizar" parte de su actividad: se trata de un acuerdo comercial entre dos empresas que deciden trabajar de manera integrada, en busca de objetivos determinados.
Cada una de ellas aporta sus propios programas de trabajo, sin modificar sus estructuras individuales.
Con esa metodología se benefician ambas, ya que una accede a un sistema de distribución menos costoso -debido al aumento del volumen operado- y la otra, puede lograr optimizar la utilización de sus transportes disponibles.
Las empresas se unen para exportar, compartir fletes, adquirir maquinarias y desarrolar campañas institucionales en forma conjunta. La intención es, además de la reducción de costos y gastos, agregarle valor al producto comercializado.
Existen alianzas a través de asociaciones, cooperativas, consorcios o uniones transitorias, en las cuales los empresarios encuentran posibilidades de reducir costos y aumentar la competitividad siguiendo un solo principio: el de compartir.
Existen dos caminos para empresas que deciden vincularse:
1. Uno de ellos es a través de las cámaras gremiales empresariales, asambleas, congresos y otras reuniones.
2. El otro, por la difusión a través de un consultor, quien se encarga de reunir a las empresas y controlar que sus objetivos sean similares.
En toda alianza debe hacerse hincapié en los siguientes aspectos:
- limitarse a las áreas de cooperación estratégica,
- coincidir en las diferencias culturales de las empresas,
- la adaptación operativa debe tener un nivel óptimo,
- ser flexibles a la necesidad de introducir cambios.
Un caso clásico de alianza estratégica se da con la vinculación de un proveedor y su cliente y en contratos de suministro de materias primas por un plazo prolongado.
En definitiva, las alianzas estratégicas se pensaron para mantener acuerdos por largo tiempo; en el futuro, aquellas empresas que no estén integradas a alguna red global de servicios quedarán afuera.
Dinámica Competitiva
La estrategia es el camino global que la empresa transitará para alcanzar sus objetivos en términos de los mercados y los negocios. Se basa en el concepto básico de la relación producto y posicionamiento.
La desición de producto consiste en planificar qué productos la empresa comercializará. Deben definirse los negocios más convenientes, considerando el nivel de rentabilidad esperado y el nivel de riesgo asumido.
La desición de posicionamiento consiste en lograr la mejor cominación entre el producto elegido y aquel segmento del mercdo apuntado. Debe lograrse la mejor compatibilización entre las ventajas diferenciales del producto y el grupo de consumidores.
La esencia de cualquier posicionamiento es encontrar un espacio vacío en la mente del consumidor, y tratar de ofrecer un producto antes que la competencia. Cabe aclarar que éste un concepto relativo, ya que depende de cuál será la estrategia empresarial y de la posición del producto genérico y su marca.
Como los espacios cambian permanentemente, es preciso analizar cuáles son las dimensiones críticas para luego aplicar el modelo que mejor las resuelva.
Todo posicionamiento es el resultado de dos maniobras estratégicas: segmentación y diferenciación. Se trata de buscar grupos de consumidores que esperen del producto ciertas ventajas, distintas a las de otros segmentos, y adueñarse de esa diferencia.
Toda estrategia es competitiva puesto que debe enfrentar las siguientes problemáticas:
La presión de consumidores que cada vez tienen más alternativas y opciones de consumo, es decir, más razones para no comprar el producto ofrecido y elegir el de la competencia.
La presión de los competidores directos que venden bienes y servicios cada vez más similares a los de otras empresas (productos de similar origen genérico).
La presión de los competidores indirectos que ofrecen distintas alternativas o nuevos modelos con ventajas dieferenciales, dentro de la misma categoría de producto.
La presión de los competidores sustitutos que ofrecen productos físicamente distintos, pero claramente dirigidos a la satisfacción de las mismas necesidades.
La presión de los proveedores que disputan por un mayor margen de contribución (aumentar los precios) y por imponer ciertas modalidades de operación.
La presión de canales de distribución que no sólo compiten con una empresa por sus respectivos márgenes de comercialización, sino que directamente la enfrentan a través de sus propios productos y marcas.
La presión social derivada de las ligas de consumidores y de los entes gubernamentales de control.
El desarrollo del mercado puede ver visto, entonces, como una corriente de segmentos que se suceden según la relación que establecen con el producto.
Existe un mercado real, que está compuesto por los concretos consumidores actuales de la marca, y a los cuales deben apuntar los programas de lealtad.
Existe un mercado base, que está compuesto por quienes consumen habitualmente un producto similar y estarían en condiciones económicas de comprar la marca que la empresa ofrece, pero desconocen su existencia.
Hay un mercado potencial, compuesto por los consumidores ya informados (conocedores de la marca), pero que aún no están lo suficientemente motivados para su adquisición.
Quizá por fallas en el contenido del mensaje publicitario o por no haber llegado al punto de acumulación de estimulos suficiente, o porque el producto no se encuentra en los locales donde ellos comprar habitualmente.
Y es posible hablar de un mercado perdido, compuesto por aquellos consumidores que, habiendo probado el producto, lo abandonaron por experiencias poco felices. Quizá por una relación costo/beneficio no satisfactoria, por fallas en la distribución o por la aparición de productos sustitutivos.
Siempre existe, finalmente, un mercado de no consumidores, compuesto por quienes, ya sea por razones de poder adquisitivo, salud u otras causas, se hallan imposibilitados de comparar el producto o la marca ofrecida.
De acuerdo con las conductas individuales de los consumidores, pueden establecerse tres grandes tiempos del mercado: presente (mercado real), pasado (mercado perdido) y futuro (base, potencial y no consumidores).
Estos tiempos definen el horizante de planificación y las estrategias más apropiadas para cada momento. Deben aplicarse decisiones de expanción con nuevos usos para los consumidores actuales, y decisiones de reconquista para el resto.
Si una empresa desea obtener un buen posicionamiento, deberá optar por alguna de las siguientes estrategias competitivas:
Competir por precios a través del liderazgo en costos, la eficiencia y la productividad.
Lograr una ingeniería de procesos que tienda a la optimización de los procedimientos de elaboración.
Competir por beneficios á través de la segmentación, la innovación y la dieferenciación. Lograr una ingeniería de producto, cambiando permanenetemente su diseño y presentación.
Por otra parte, la estrategia competitiva depende de la posición relativa en el mercado. Existen al menos cuatro posiciones fundamentales que generalmente involucran maniobras competitivas absolutamente opuestas y, consecuentemente, planes de marketing con un perfil coherente con esa posición.
Las principales posiciones globales son: líder, rival, seguidor y especialista.
A partir de esta clasificación, surgen estrategias competitivas propias del lugar y del rol ocupado en el mercado.
Así, un líder tiende a seguir estrategias defensivas que responden a su necesidad de conservar el liderazgo ya obtenido.
Por el contrario una empresa en su papel de rival, que generalmente tiene más por ganar que por perder, tiende a seguir una estrategia más agresiva y amenaza constantemente.
En el caso del seguidor, tiende a utilizar estrategias basadas en menores precios y en la competencia a través de sgundas y terceras marcas.
Finalmente, la estrategia del especialista habitualmente consiste en dirigirse a un nicho de meracdo a partir de un enfoque de alta segmentación y atributos fuertemente diferenciales.
En sintesis, la estrategia competitiva es el marco global e ineludible a partir del cual se desarollan las diferencias tácticas específicas. La empresa debe evaluar todas las alternativas presentes y futuras, y luego tornar la desición estratégica de acuerdo con el producto o posición por alcanzar.
Eligir una estrategia adecuada es el punto de partida para la creación de valor económico.
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