La Dirección Estratégica: Plan de Mercado

La Gerencia de Comercialización elevó el Directorio de la empresa el siguiente plan de negocios, con el objetivo de ampliar los segmentos de mercado actuales:

1. Análisis del mercado: se ha realizado una investigación personal (al a-zar) en distintas zonas de la capital Federal. Se puede inferir que existiría una gran aceptación del nuevo producto en todo el país. Hay indicios que existiría una gran aceptación del nuevo desarrollando un producto de características similares, pero a la fecha del presente plan no puedo confirmarse la veracidad de esa información.

2 Análisis F.O.D.A.:

• Fortalezas: fuerte imagen de marca de la empresa.


• Oportunidades: existencia de un mercado base no satisfecho.


• Debilidades: lapso prolongado desde que se detecta la necesidad hasta el momento de comercializar definitivamente el producto.


• Amenazas: existencia de competidores potenciales.

3. Plan de Marketing:

• Producto: equipo portátil "limpia pisos", apto para madrea, cerámicos y alfombras.


• Logística durante el primer semestre vender a teceros mayoristas, quienes lo entregan a los distintos puntos de venta. Posteriormente comenzará una etapa de distribución propia.


• Impulsión: se realizarán campañas de promoción durante dos meses, precio de lanzamiento bonificado al 50%. Además se lanzará una campaña institucional a través de radiodifisión, televisión y gráficos en los principales medios.


• Precio: el valor monetario de lanzamiento es de $100. Al cabo de dos meses de promoción se elevará a $200. En un plazo de dos años se estima que alcanzará un valor de $300, lo cual permitirá obtener grandes ganancias.

4. Recursos Humanos:

Una dotación inicial de 10 personas, con un incremento mensual estimado de 5 trabajadores. La intención es tener un plantel de 70 en el plazo de un año.

5. Estrategia de Producción:

Fabricar en el primer mes 100 unidades. El plan de producción se incrementará un 30% en forma mensual. Esta estimación es independiente de los planes de venta, pues se trata de resaltar las bondades una alta capacidad de producción.

6. Estudios de factibilidad:

• Ecónomica y Financiera


• Construcción de la planta adicional: 250.000


• Gastos de organización hasta puesta en marcha: 150.000


• Promoción y publicidad: 400.000


• Maquinarias y equipos: 150. 000


• Inversión inicial: $1.000.000

Se estima vender 10.000 unidades para cubrir los costos de inversión, generando ganancias puras a partir del 6.º mes de comercialización.

Se solicita: analizar los factores críticos de éxito del proyecto mencionado.

Alianzas Estratégicas

Una alianza estratégica es la respuesta común a la pregunta que hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: ¿fabricar o comprar?

Con esta técnica se está creando un ambiente sofisticado y totalmente nuevo en la relación cliente/proveedor. A través de esta relación se busca la existencia de una cooperación intensa en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de lograr una mejor relación de trabajo.

La alianza consiste en la subcontratación de operaciones de una organización a proveedores. Con frecuencia se recurre a este proceso para la reducción de costos, que en algunos casos alcanza a cifras importantes. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.

Muchas empresas han empezado a "tercearizar" parte de su actividad: se trata de un acuerdo comercial entre dos empresas que deciden trabajar de manera integrada, en busca de objetivos determinados.

Cada una de ellas aporta sus propios programas de trabajo, sin modificar sus estructuras individuales.

Con esa metodología se benefician ambas, ya que una accede a un sistema de distribución menos costoso -debido al aumento del volumen operado- y la otra, puede lograr optimizar la utilización de sus transportes disponibles.

Las empresas se unen para exportar, compartir fletes, adquirir maquinarias y desarrolar campañas institucionales en forma conjunta. La intención es, además de la reducción de costos y gastos, agregarle valor al producto comercializado.

Existen alianzas a través de asociaciones, cooperativas, consorcios o uniones transitorias, en las cuales los empresarios encuentran posibilidades de reducir costos y aumentar la competitividad siguiendo un solo principio: el de compartir.

Existen dos caminos para empresas que deciden vincularse:

1. Uno de ellos es a través de las cámaras gremiales empresariales, asambleas, congresos y otras reuniones.

2. El otro, por la difusión a través de un consultor, quien se encarga de reunir a las empresas y controlar que sus objetivos sean similares.

En toda alianza debe hacerse hincapié en los siguientes aspectos:

- limitarse a las áreas de cooperación estratégica,
- coincidir en las diferencias culturales de las empresas,
- la adaptación operativa debe tener un nivel óptimo,
- ser flexibles a la necesidad de introducir cambios.

Un caso clásico de alianza estratégica se da con la vinculación de un proveedor y su cliente y en contratos de suministro de materias primas por un plazo prolongado.

En definitiva, las alianzas estratégicas se pensaron para mantener acuerdos por largo tiempo; en el futuro, aquellas empresas que no estén integradas a alguna red global de servicios quedarán afuera.

Dinámica Competitiva

La estrategia es el camino global que la empresa transitará para alcanzar sus objetivos en términos de los mercados y los negocios. Se basa en el concepto básico de la relación producto y posicionamiento.

La desición de producto consiste en planificar qué productos la empresa comercializará. Deben definirse los negocios más convenientes, considerando el nivel de rentabilidad esperado y el nivel de riesgo asumido.

La desición de posicionamiento consiste en lograr la mejor cominación entre el producto elegido y aquel segmento del mercdo apuntado. Debe lograrse la mejor compatibilización entre las ventajas diferenciales del producto y el grupo de consumidores.

La esencia de cualquier posicionamiento es encontrar un espacio vacío en la mente del consumidor, y tratar de ofrecer un producto antes que la competencia. Cabe aclarar que éste un concepto relativo, ya que depende de cuál será la estrategia empresarial y de la posición del producto genérico y su marca.

Como los espacios cambian permanentemente, es preciso analizar cuáles son las dimensiones críticas para luego aplicar el modelo que mejor las resuelva.

Todo posicionamiento es el resultado de dos maniobras estratégicas: segmentación y diferenciación. Se trata de buscar grupos de consumidores que esperen del producto ciertas ventajas, distintas a las de otros segmentos, y adueñarse de esa diferencia.

Toda estrategia es competitiva puesto que debe enfrentar las siguientes problemáticas:

La presión de consumidores que cada vez tienen más alternativas y opciones de consumo, es decir, más razones para no comprar el producto ofrecido y elegir el de la competencia.
La presión de los competidores directos que venden bienes y servicios cada vez más similares a los de otras empresas (productos de similar origen genérico).
La presión de los competidores indirectos que ofrecen distintas alternativas o nuevos modelos con ventajas dieferenciales, dentro de la misma categoría de producto.
La presión de los competidores sustitutos que ofrecen productos físicamente distintos, pero claramente dirigidos a la satisfacción de las mismas necesidades.
La presión de los proveedores que disputan por un mayor margen de contribución (aumentar los precios) y por imponer ciertas modalidades de operación.
La presión de canales de distribución que no sólo compiten con una empresa por sus respectivos márgenes de comercialización, sino que directamente la enfrentan a través de sus propios productos y marcas.
La presión social derivada de las ligas de consumidores y de los entes gubernamentales de control.

El desarrollo del mercado puede ver visto, entonces, como una corriente de segmentos que se suceden según la relación que establecen con el producto.

Existe un mercado real, que está compuesto por los concretos consumidores actuales de la marca, y a los cuales deben apuntar los programas de lealtad.

Existe un mercado base, que está compuesto por quienes consumen habitualmente un producto similar y estarían en condiciones económicas de comprar la marca que la empresa ofrece, pero desconocen su existencia.


Hay un mercado potencial, compuesto por los consumidores ya informados (conocedores de la marca), pero que aún no están lo suficientemente motivados para su adquisición.
Quizá por fallas en el contenido del mensaje publicitario o por no haber llegado al punto de acumulación de estimulos suficiente, o porque el producto no se encuentra en los locales donde ellos comprar habitualmente.

Y es posible hablar de un mercado perdido, compuesto por aquellos consumidores que, habiendo probado el producto, lo abandonaron por experiencias poco felices. Quizá por una relación costo/beneficio no satisfactoria, por fallas en la distribución o por la aparición de productos sustitutivos.

Siempre existe, finalmente, un mercado de no consumidores, compuesto por quienes, ya sea por razones de poder adquisitivo, salud u otras causas, se hallan imposibilitados de comparar el producto o la marca ofrecida.

De acuerdo con las conductas individuales de los consumidores, pueden establecerse tres grandes tiempos del mercado: presente (mercado real), pasado (mercado perdido) y futuro (base, potencial y no consumidores).

Estos tiempos definen el horizante de planificación y las estrategias más apropiadas para cada momento. Deben aplicarse decisiones de expanción con nuevos usos para los consumidores actuales, y decisiones de reconquista para el resto.

Si una empresa desea obtener un buen posicionamiento, deberá optar por alguna de las siguientes estrategias competitivas:

Competir por precios a través del liderazgo en costos, la eficiencia y la productividad.
Lograr una ingeniería de procesos que tienda a la optimización de los procedimientos de elaboración.

Competir por beneficios á través de la segmentación, la innovación y la dieferenciación. Lograr una ingeniería de producto, cambiando permanenetemente su diseño y presentación.


Por otra parte, la estrategia competitiva depende de la posición relativa en el mercado. Existen al menos cuatro posiciones fundamentales que generalmente involucran maniobras competitivas absolutamente opuestas y, consecuentemente, planes de marketing con un perfil coherente con esa posición.

Las principales posiciones globales son: líder, rival, seguidor y especialista.
A partir de esta clasificación, surgen estrategias competitivas propias del lugar y del rol ocupado en el mercado.

Así, un líder tiende a seguir estrategias defensivas que responden a su necesidad de conservar el liderazgo ya obtenido.

Por el contrario una empresa en su papel de rival, que generalmente tiene más por ganar que por perder, tiende a seguir una estrategia más agresiva y amenaza constantemente.

En el caso del seguidor, tiende a utilizar estrategias basadas en menores precios y en la competencia a través de sgundas y terceras marcas.

Finalmente, la estrategia del especialista habitualmente consiste en dirigirse a un nicho de meracdo a partir de un enfoque de alta segmentación y atributos fuertemente diferenciales.

En sintesis, la estrategia competitiva es el marco global e ineludible a partir del cual se desarollan las diferencias tácticas específicas. La empresa debe evaluar todas las alternativas presentes y futuras, y luego tornar la desición estratégica de acuerdo con el producto o posición por alcanzar.
Eligir una estrategia adecuada es el punto de partida para la creación de valor económico.

El Valor Agregado

Valor es la calidad o grado de utilidad que posee un elemento y por el cual es apreciado por una persona.

Cuando un consumidor adquiere un producto, en realidad está comprando algo como un paquete de valor. Este elemento tendrá mayor o menor valor, cuanto más o menos se adecué a lo que la persona espera de un producto /calidad, presentación, funcionalidad, etc.).

De la froma, una organización deberá medir cuál es el nivel de valor que ella posee para el resto de la comunidad.

Podría suponerse que dicho valor lo conformarían todos sus elementos activos (propiedades, maquinarias, stock de productos), pero el verdadero patrimonio de una organización frente a un mercado es la capacidad de satisfacer a la demanda.



Las empresas que desarollan una cultura de orientación hacia el valor en toda su organización, habitualmente se destacan por realizar inversiones eficientes. Además, son capaces de gestionar mejor las inversiones necesarias para el futuro, buscar elc recimiento sano y sostenible a largo plazo y brindar las mejores oportunidades de crecimiento profesional a su gente.
Las dificultades que enfrentan las grandes empresas en la creación de valor responden fundamentalmente a dos tipos de causas: razones de contexto y causas internas.

En la primera se destacan, sobre todo, el elevado costo de capital que enfrentan las empresas y las fuertes inversiones que tal vez realizaron durante años para insertarse existosamente en un proceso de transformación económica. éstas no generaron el esperado nivel de retorno sobre el capital invertido.

Existen, por ptra parte, causas internas que son la falta de una cultura de generación de valor para los accionistas, la ausencia de sistemas de incentivos ligados a la creación de valor y la inexistencia de herramientas de gestión, que permitan identificar los instrumentos de creación de valor agregado para medir el impacto de las decisiones.

Los consumidores de hoy necesitan hacer todas sus compras en el menor tiempo posible. La elaboración masiva de productos a medida ("customización"), permite a la gente de Marketing responder a esta necesidad a través de sus baese de datos.

Para una empresa, el marketing de base de datos -a veces conocido como "marketing uno a uno"- permite concentrarse en el cliente: identificar a los más rentables, precisar sus hábitos y preferencias, y luego aumentar el "valor de su duración como clientes".

La tendencia se aleja cada vez más del concepto de hacer una venta a cualquier costo, y se acerca a la necesidad de armar y manejar bases de datos de clientes con pacaidad de continuar la relación a través del tiempo (tal vez, cuesta "cinco veces" más conseguir un nuevo cliente que manetner uno que ya se tiene).

Una estrategia bien diseñada de marketing de base de datos permite a una empresa definir qué productos tuvieron mejor venta durante un período determinado: qué categorías de productos vendieron mejor que otros; qué clientes y vendedores resultaron más rentables; y en qué zona geográfica están ubicados los consumidor.

La tarea de mantener al consumidor requiere estudio: va más allá de lo que hace el departamento de servicio al cliente. Se interna en los temas de cómo satisfacerlo, cómo lograr que se convierta en asiduo comprador y cómo formar una relación con los compradores que les marque la conveniencia económica de seguir siendo clientes.

Las empresas deben practicar un marketing envolvente, que implique un análisis del mercado y de los clientes antes, durante y después del esfuerzo de vender. Además, debe procurarse que el valor de vida de un consumidor actual sea mayor que el costo de adquisición de nuevos clientes.

En la lealtad juega muy fuerte el marketing de relaciones que se basa en la comunicación y el diálogo continuo. Por lo tanto, la tarea de mantener a un cliente se inicia siempre con un proceso de conocimiento de sus necesidades.


La idea es levantar barreras estratégicas para que, en un futuro no ingrese la competencia y tener al cliente satisfecho desde todo punto de Vista, no solamente atendiéndolo bien o con una sonrisa, sino también a través de la calidad del producto y hasta anticipándose a lo que va a pedir; hay que conocer en qué estapa de vida está el consumidor y prestar atención a cada una de sus necesidades.

En síntesis, toda organización posee una serie de elementos intangibles que forman parte de su valor agregado, y que no son materiales o físicos como las maquinarias, los rodados, etc. Estos activos representan el atributo diferencial de la organización sostenible en el tiempo, y deben ser analizados para mantener la capacidad de satisfacción de la demanda.

Comercialización

El concepto de Comercialización comprende la acción de vender un producto y maximizar las ganacias a través del aumento del volumen de ventas. Es un criterio administrativo por el cual se supone que existe en el consumidor una resistencia a comprar el producto que la empresa comercializa, y si no presiona al cliente, éste compraría una cantidad menor a la esperada, o directamente no la adquiriría.

Tampoco existe una investigación previa de aquello que el público desea, ni hay un control posterior a la venta.

Para lograr una óptima administración y poder satisfacer al público consumidor, se introdujo una técnica que se conoce con el nombre de Marketing. No puede considerarse una función individual dentro de una empresa, sino que es la empresa completa vista desde su resultado final, es decir, desde el punto de vista del cliente.

El Marketing consiste en detectar necesidades insatisfechas y transformarlas en una oportunidad comercial, para lograr la satisfacción del cliente y mejorar la rentabilidad de la empresa.

Hay que identificar las necesidades de un conjunto de potenciales clientes y, sobre esa base, crear un producto, darlo a conocer, distribuirlo, fijar un precio adecuado y esperar a que se produzca el intercambio comercial.

Pueden presentarse dos inconvenientes:

a) Tiempo: las necesidades del consumidor cambian permanentemente; si a pesar de detectar una necesidad transcurre un tiempo prolongado hasta la venta del producto, el cliente puede elegir otras alternativas.
b) Competencia; otras empresas, que comercializan productos de la misma clase o sustitutos, pueden finalmente quedarse con el potencial del cliente.

En el intercambio comercial intervienen dos partes: la oferta, es decir la empresa que quiere vender su producto, y la demanda, o sea, el consumidor que desea adquirirlo.

Este intercambio se desarrolla en un ámbito que se denomina mercado, definido como un conjunto de clientes reales y potenciales; no es un lugar físico, ya que el avance tecnológico en comunicaciones y transportes permite la no concurrencia a punto determinado. Podemos decir que el concepto de mercado pasaría por la "mente" de oferentes y demandantes.

Para el logro de las metas propuestas, deben tomarse dos tipos de decisiones fundamentales:

Decisión de producto: consiste en determinar de antemano qué bienes o servicios la empresa comercializará, dependiendo de ello el nivel de rentabilidad anunciado y el nivel de riesgo asumido.
Decisión de posicionamiento: conciste en lograr la mejor compatibilidad entre el producto y aquel segmento del mercado al cual se apunte.
La base de una decisión estratégica es la mejor identificación de los objetivos de producto y de posicionamiento.

Nociones Básicas de Comercialización

Grado de Compatibilización

Demanda: es lo que realmente demanda el consumidor. Nos referimos a sus expectativas, a lo que él espera. El consumidor tiene en mente el conjunto de atributos esperados del objeto satisfactorio para su necesidad específica.

Oferta: es el conjunto de atributos en forma de producto. La empresa debe lograr que este conjunto de atributos ofrecidos sea compatible con el conjunto de atributos esperados.
Cuanto más cercanos, mayor el grado de compatibilización.

No todos los consumidores desean idénticos atributos. Por lo tanto, podemos separar la demanda total en tantos segmentos como conjuntos de atributos esperados existan.
Para satisfacer mayormente al consumidor, la empresa debe ofrecer el producto no como ella cree que "es", sino como el consumidor lo "percibe". Si un producto posee un atributo que el cliente no percibe, se debe considerar como no existente para el consumidor.

Marca

Cabe agregar la identificación, por parte del cliente, del producto con su marca. Marca es el nombre con el cual se identifica a un producto determinado de una empresa determinada, y es un atributo importante de posicionamiento.

El consumidor elige un producto por su marca, percibe que el nombre garantiza su calidad.
Este fenómeno se conoce como "efecto palanca" o "sombrilla de marca", y es utilizado por muchos fabricantes que dan el nombre de su empresa a los distintos productos ofrecidos.

Segmentación

Es una técnica que permite mirar al mercado agrupando a los consumidores que tienen características homogéneas, y describir en forma concreta las actividades de cada segmento. Si una marca apunta a un segmento específico de mercado, la empresa tiende a lograr un posicionamiento especializado; si en cambio no se dirige a un segmento en particular, tiende a un posicionamiento generalizado.
Al segmentar el mercado se intenta ofrecer la diferenciación que mejor compatibilice con lo que cada cliente pretende. Se pueden ofrecer variedades de una misma marca incluso de un mismo producto. Existen criterios convencionales o tradicionales para segmentar:

a) Geográfico: separar el mercado por regiones, proviciones, países. Por ejemplo: fabricar indumentaria de acuerdo con el clima de la zona.
b) Demográfico: separar por edad, seexo, religión, condición socioeconómica. Por ejemplo fabricar juguetes perfumes, alimentos, autos, en función de los parámetros anteriormente nombrados.
c) Psicográficos: segmentar de acuerdo con las características de potenciales consumidores (personas tímidas, temperamentales).
d) Comportamentales: según el comportamiento de compras (adquirir por única vez o efectuar compras de reposición).

Variables Controlables

Son elemntos que la empresa debe manejar para cumplir los objetivos comerciales:

a) Producto: es todo elemento (bien o servicio) que se ofrece en un mercado para satisfacer una necesidad.
b) Logística: comprende la distribución de los productos, políticas de almacenamiento y transportes.
c) Impulsión: es la comunicación al público sobre la existencia de un producto (publicidad, promoción y difusión).
d) Precio: es el valor monetario por el cual un producto es ofrecido en el mercado.
e) "Merchandising": son técnicas comerciales que permiten presentar un producto al comprador, en las mejores condiciones materiales y psicológicas.

El Proceso de Dirección

Se entiende por Equipo de Dirección al máximo nivel ejecutivo de una organización y a quienes dependen directamente de él. Una de sus responsabilidades clave es la formulación de la política y el sistema de calidad de la empresa, que comprende la organización, las responsabilidades, los procedimientos y los recursos necesarios para implantar y monitorear la gestión de calidad.


La Dirección tiene un rol impulsor fundamental, por cuanto sus integrantes definen la ´visión, misión y objetivos de la empresa y son quienes la guían con su ejemplo hacia el logro de la excelencia.


Una organización en busca de la excelencia efectúa periódicamente mediciones de la satisfacción de sus clientes y analiza los resultados para generar los planes de acción que le permitirán incrementarla.


Surge entonces la necesidad de planificar una estrategia, siendo ésta la base de todo un proceso decisorio. Es la definición del lugar al cual se pretende llegar y la elección de los caminos básicos que conducirán a él.



Esta estrategia consiste en establecer cuatro definiciones concretas:

Qué necesidades la empresa va a satisfacer con los productos que comercializa.
Qué segmentos del mercado (grupo de consumidores) se pretende alcanzar.
A qué áreas geográficas se desea llegar.
Cuál es la ventaja diferencial que el producto ofrece.


A partir de esas definiciones, la Dirección puede planificar y actuar.

Toda organización debe aprender a reaccionar ante la presión del medio ambiente. Debe aplicar inteligencia estratégica para interpretar las turbulencias del contexto.
La aplicación de esta inteligencia consiste en analizar tres aspectos: la propia organización, el cliente y la competencia. Considerando que cada uno de ellos tendrá sus propios objetivos, la estrategia debe combinar las fortalezas de la empresa con las necesidades de un mercado bien definido.

El primer paso es identificar y conocer a los grupos de clientes y segmentos de mercado que constituyen el objetivo de la organización; conocer sus pautas de comportamiento, necesidades, expectativas y los atributos del servicio que más valoran.

La competencia llega ahora desde cualquier parte del mundo y utiliza armas cada vez más sofisticadas. El camino a seguir por una empresa preocupada por asegurar su supervivencia y cimentar su desrrollo, es el satisfacer las expectativas de los clientes para obtener su fidelidad.

Una vez que se conocen las pretensiones de los clientes, la organiza´ción tiene que definir y desarrollar los procesos capaces de satisfacerlas. Entre ellos se incluyen los de diseño, apoyo, producción y servicio, como así también los referidos a sus proveedores y distribuidores.

El análisis de este último requiere estudiar y evaluar:

El escenario político, económico, tecnológico, legal, cultural y social;
Las grandes tendencias locales e internacionales, en términos de los gustos y preferencias de los consumidores;
La competencia actual y potencial, identificando especialmente a los competidores "estratégicos".


El análisis interno requiere estudiar y evaluar:


Los recursos materiales disponibles en términos de capacidad productiva, tecnológía, capital de trabajao y acceso al crédito;
Los recursos humanos existentes, tanto en términos de la dotación con que se cuenta como de sus conocimientos, eficiencia y, sobre todo, su potencial de desarrollo y motivación;
Los recursos inmateriales disponibles en términos de capital de marca y de cultura corporativa, capacidad de adecuarse al escenario y vocación de autosuperación continua.


La Dirección debe planificar estratégicamente qué conducta asumir ante la dinámica del medio ambiente y debe asignar recursos para lograr los objetivos propuestos en los niveles adecuados.

Existen tres tipos bien diferenciados de Dirección superior:

Rígida
Adaptativa
Evolutiva.


La primera es aquella que no puede absorber el cambio externo, ya que se maneja con conducta que siempre usó en el pasado y sólo se adapta cuando sobreviene una crisis institucional.


La adaptativa es la que absorbe el cambio de las variables que maneja, trata de evitar las crisis y busca adaptarse en el momento adecuado.




La evolutiva es la que permanentemente trata de descubrir oportunidades en el futuro y de poder aplicar recursos para aprovecharlas. Exige niveles de aspiración cada vez mejores, de forma tal de poder anticipar el cambio y disponer en forma apropiada de los recursos estratégicos.

El proceso de Dirección consiste en configurar una red de cursos de cción alternativos de manera que, si establecido un objetivo por lograr el camino es bloqueado, pueda sugerir otra alternativa para alcanzarlo sin retroceder.
Por medio de la planificación estratégica, la Dirección intenta lograr los objetivos propuestos, haciendo un uso eficiente de los recursos ante un contexto cada ves más competitivo.

Reconocimiento de Marca

El reconocimiento de la marca es la capacidad potencial que un comprador tiene para reconocer o recordar que una marca es miembro de una cierta categoría de producto. Por lo tanto, existirá un vínculo entre clase de producto y marca.
El reconocimiento de marca implica un continuo espectro que va desde un sentimiento incierto de que la marca es reconocida a una creencia de que es la única en la clase de producto. Como sugiere la figura, este continuo espectro puede ser respresentado por tres niveles diferentes del reconocimiento de la marca. El rol del reconocimiento en el valor de la marca dependerá tanto del contexto como del nivel propio de reconocimiento que se logre.


La pirámide del reconocimiento

Tope de
la mente


Memorización


Reconocimiento de
la marca


Desconocimiento de la marca


El nivel inferior de reconocimiento de la marca se basa en un test de memoria con ayuda. A pesar de que existe un vinculo entre la marca y la clase de productos, éste no es muy fuerte.
En esta situación el nivel de reconocimiento es mínimo.

El próximo es el de memoria de la marca. Se la denomina "memoria sin ayuda", debido a que el encuestado no es ayudado para que suministre nombres. Recordar sin ayuda se socia con una fuerte posición de la marca.

La primera marca nombrada de una memoria sin ayuda alcanza la posición especial de tope en la mente. En Sentido real está alejada de las otras marcas en la mente de la persona.
Una posición aún más fuerte, no respresentada en la figura anterior, sería la de una marca dominante, una marca que es la única recordada por un alto porcentaje de encuestados.

¿Cómo Contribuye el Reconocimiento a la Marca?

El reconocmuiento de la marca crea valor de las siguientes formas:

ANCLA A LA QUE SE VINCULAN OTRAS ASOCIACIONES:
El nombre es un archivador especial en la mente que puede ser llenado con nombre relacionado, hechos y sentimientos.

El valor de la marca.

Desde un punto de vista estratégico, el valor de una marca depende de su poder competitivo, que a su vez está compuesto por diez criterios básicos. El grado en que cada criterio del "decálogo" es cumplimiento por la marca resulta un indicador directo de su verdadero valor. Estos criterios son:

01. conocimiento o grado de existencia mental que la marca tiene en la demanda. Cuanto menos conocida es, menos valor tiene. De acuerdo con este criterio, la marca se evalúa por el nivel de presencia mental y luego por su nivel de reconocimiento (Top of Mind)
02. identidad o grado de asociación con el tipo de producto al que nombra. Una marca por más conocida que sea, pierde valor si no se sabe a que producto físico corresponde (Pertinencia).
03. definición o grado de asociación con:
Indicadores tangibles del producto, tales como los materiales (de qué está hecho), las formas (cómo está construido), los usos (para qué está destinado) o la empresa (quien lo produce)
Ideas fuerza que sirven de base para la construcción de un producto imaginario atractivo (Coherencia) 04. pertenencia o grado de asociación con usuarios del target buscado. La marca pierde valor competitivo para un segmento si se le asigna pertnecia a consumidores de otros segmentos, como por ejemplo ser usadas por personas de otro sexo, otra edad u otro nivel social (Familiaridad) 05. referencia o grdo de asociación con usuarios "idealizados". El valor de la marca es mayor si es vivida por un segmento como medio para su ascenso social (Estatus) 06. personalidad o grado de diferenciación con lo conocido en ese negocio, como por ejemplo "buen gusto" o "inteligencia" (Originalidad) 07. extensión o grado en que la marca es capaz de construirse en sombrilla de otras variedades del producto. Éste es uno de los aspectos más relevantes del valor de una marca, siempre y cuando no implique la pérdida de otros valores como "identidad" o "definición" (Sinergia) 08. disposición o grado de actitud favorable por el uso de la marca en el pasado (Prueba) 09. penetración o grado de difución. Alude al número de personas que usa actualmente la marca. Si bien éste debe ser uno de los indicadores fundamentales a veces es, equivocadamente, el único criterio empleado (Share) 10. interés o grado de asociación con valores, ideas e incluso fantasías del consumidor (Deseo).

En una sintesis gráfica: Valor de la marca

Criterios de evaluación

1. Conocimiento 6. Personalidad
2. Identidad 7. Extensión
3. Definición 8. Disposición
4. Pertenencia 9. Penetración
5. Referencia 10. Interés



La estrategia de Marcas

En síntesis, el nombre de la marca no es otra cosa que el producto físico expresado a nivel simbólico para que la mente pueda operar sobre él. Por lo tanto, desde un punto de vista estratégico es imprescindible construir una política de marcas que mediante clases, subclases y denominaciones específicas exprese conc laridad y coherencia los distintos productos que se fabrican y sus posicionamientos respectivos.
El primer problema lo construye, entonces, la correlación entre las políticas de productos (concretos) y las de marcas (nombres). Y el segundo problema es la orientación de la política de marcas hacía la satisfacción de la misión de la empresa a nivel corporativo y de cada negocio.

Resumiendo, Toda Política de Marcas debe:

1. Ser coherente con la política de productos y con la misión de la empresa
2. abarcar sin contradicciones las distintas unidades estratégicas de negocios (SBU)
3. incrementar la potencia empresaria para brindar óptimos productos imaginarios, además de óptimos productos físicos
4. expresar la posición subjetiva desde la que el consumidor demanda la satisfacción
5. constituirse en el vehículo simbólico de los valores compartidos por el segmento elegido (target).

Gráficamente y ejemplificando con el mercado de vajilla:

Enfoque Estratégico para la Definición de Marcas

Unidad Segmento Producto Volumen Posición Marca
estratégica del del
de negocios mercado consumidor

I Familia Vajilla Masivo Madre "Primavera"
(uso diario) común Indeferenciado

II Familia Vajilla Masivo
(reunión) especial diferenciado Nuceladora "Platino"

III Visitas Vajilla Semimasivo Anfitriona "Bistro" sofisticada selectivo
Desde el punto de vista del análisis del estratega, la denominación de líneas de productos y marcas debe respetar, además, cada uno de los diferentes roles en que aparece el consumidor. Así, por ejemplo, el nombre "Primavera" que implica vida, colorido y alegría se ajusta al negocio I, mientras que "Platino" se ajusta al negocio II. Cada marca debe respetar, además, los valores del segmento objetivo; un nombre como "Bistró", por ejemplo, sólo sería válido para el segmento de nivel medio alto intelectual, que comparte el conocimiento respecto de cierta categoría de restaurantes europeos, por lo que se ajusta más al negocio III.

Construya su propia empresa

¿cómo armr un plan de negocio?


El plan de negocios (o plan de empresas) es, para un emprendedor, lo que la hoja de ruta es para un conductor de Rally. ¿Cómo armario?


Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.

Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para "vender" la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.

Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios...

¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?

Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aún cuando la empresa ya esté en marcha.

El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de donde queremos ( o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir).
Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.

No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.

¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?

El plan debe incluir un análisis del mercdo, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.

En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.

Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que "mágicamente" las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guia a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.

¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?

Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:

a) Análisis del sector y de los competidores

b) Análisis del mercado y de los clientes

c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas

d) Estrategia comercial

e) Estrategia de producción

f) Análisis económico financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa

g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman

h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio

Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios

1) Creer que el plan es el negocio en si mismo

2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto

3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado

4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción

5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables

5)Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia

7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones

¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?

Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Eso brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.

Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendadores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.

Procedimiento para la Liquidación de Sueldos

Control Interno

Procedimiento para la liquidación de haberes de un trabajador dependiente

1. Encuentre jurídico de la empresa (por su actividad)
2.Recopilación de las normas jurídicas aplicables para la reacción laboral (Ejemplo: LCT, CCT, disposiciones de los organismos de control, etc.)
3. Creación de un legajo personal, si no lo tuviera
4. Detalle de los organismos de control vinculados con la relación y otros (Ejemplo: MTEySS, ANSeS, AFIP, sindicatos, obras sociales, AFJP, ART, bancos, etc.)
5. Determinación de los aportes y contribuciones de cada trabajador en particular y de la empresa.
6. Elaboración de presupuestos
7. Organización de los medios técnicos a emplear para la liquidación
8. Determinación de los haberes y deducciones a liquidar, con sus respectivos fundamentos jurídicos
9. Liquidación:

Confección de agenda de trabajo
Control de ausentismo y horario
Control de horas suplementarias
Recompilación de toda la información a procesar
Procesamiento de la información


10. Proceso de control

Cada concepto que se procesa en la liquidación, ya se trate de haberes como de deducciones está basado en una norma jurídica que lo sustenta; lo importante es que el técnico liquidador tome conocimiento de cada una de ellas a fin de poder avalar su tarea; lo aconsejable es confeccionar un manual, con el análisis de cada rubro o código a procesar en el que se indique su origen, tratamiento y destino.
Posterior a la tarea de liquidación siguen otros pasos, como el archivo de los papeles de trabajo, recibos de haberes (luego de ser firmados), entre otras tareas, y por último la confección de la declaración jurada del Sistema Único de la Seguridad Social, sindicato, etc.

Ejemplo Práctico

Procedimiento para la liquidación de haberes de un trabajador dependiente:

1. Encuadre Jurídico de la Actividad de la Empresa

Actividad comercial: Venta de artículos de deporte: CCT 130/75 (Comercio).

2. Recopilación de las Normas Jurídicas Aplicables para la Relación Laboral

El siguiente es un detalle de las normas que resultan imprescindibles y de las que mínimamente se deberá disponer para realizar la liquidación de haberes:

Ley 20744 (Ley de contrato de trabajo).
Ley 24714 (Ley de asignaciones familiares o la que la reemplace.)
Ley 24557 /Ley de riesgos del trabajo).
Ley 24013 (Ley nacional de empleo).
Ley 24241 (Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones).
Ley 23660 (Ley de obras sociales).
Ley 23661 (Sistema Nacional de Seguro de Salud).
Ley 11544 (Jornada de trabajo).
CCT 130/75 (Comercio y escala salarial actualizada).

3. Confección de Legajo

El legajo 310 ha sido suministrado por el área de Recursos Humanos.
Los datos más importantes extraídos del mismo han sido los siguientes:

Trabajo mensualizado incluido en convenio colectivo de comercio 139/75

4. Detalle de los principales organismos de Control Vinculados con la Relación de Empleo

Organismo Principales obligaciones
MTESS Rúbrica libros de sueldos
Presentación de planillas de horarios del personal (femenino y menores).

Anses Mantener a disposición del organismo la documentación respaldatoria del pago de asignaciones
familiares.
Información a la ANSeS de Corresponder R. (ANSeS) 551/97.

AFIP Inscripción como empleador.
Presentación de las declaraciones juradas y depósito de aportes y contribuciones del SUUS.
Solicitud y conservación de la CAT o del Comprobante del cumplimiento de información en el Registro de Altas y Bajas habiltado por la AfiP operable a través de Internet, el que corresponda acorde a la fecha de, ingreso y egreso del trabajador.

Sindicato Inscripción
Presentación de DDJJ.
Depósito de aportes.

Obra Social Inscripción.
Ingresar aportes y contribuciones a través del aplicativo SIJP v. 25 de AFIP

AFJP Consignar la AFJP en el legajo del titular.

ART Contratación.
Conservación de la documentación respaldatoria de realización de exámenes preocupacionales.
Depósito cuotas de ART.

Bancos Apertura de cuenta para el depósito de sueldos.
Depósito de sueldos en tiempo y forma.
Presentación del detalle de remunreaciones y de la nómina de personal.

Compañía de Seguros de Vida Contratación.
Depósito de los importes correspondientes.

5. Aportes y Contribuciones del Trabajador en Cuestión

Aportes:

Jubilación (Ley 24241): 7%
Obra social /Ley 23660): 3%
INSSJyP (Ley 19032): 3%
Sindicato (CCT 130/75): 2%
FAECyS (CCT 130/75): 0,50%
Seguro de vida convencional: $ 4,51

Contribuciones y Otras Cargas

Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones 10,17%
INSSJyP 1,50%
Asignaciones familiares 0,89%
Fondo Nacional de Empleo 5,40%
Obra Social 0,60%
Anssal
LRT

Fijo 3,10
Variable 1,05%

Vales alimentarios 14,00% (sobre valor normal vales).
Seguro de vida convencional $ 9,01
Seguro de retiro complementario "La Estrella" 3,50%


Elaboración del Presupuesto

El mismo se lleva a cabo dentro de una etapa de planificación, para determinar las sumas con las que deberá contar la empresa el día de pago de los haberes de su personal. Debemos aclarar que este presupuesto es sólo una estimacion a los fines de prever la tenencia de fondos suficientes en el momento oportuno; que no debe ser confundido con aquel (presupuesto) que se confecciona a los fines de determinar el costo de la mano de obra directa que influye en el costo de los bienes o servicios a producir o a prestar, respectivamente, o como determinación de un gasto en otros casos. En síntesis, servirá como medida de previsión por parte del tesoro del ente, a los fines de la confección de los estados financieros o de fondos.


Organización de los Medios Técnicos a Emplear para la Liquidación

Software "Haberes Fácil".
Aplicativo SIJP AFIP y plataforma correspondiente.
Aplicativo FAECyS (generador de boleta de pago).
Planillas de cálculo.

8 y 9. Determinación de los Haberes y Deducciones a Liquidar, con sus Respectivos Fundamentos Jurídicos. Liquidación

a) Confección de agenda de trabajo

Control de ausentismo y horario
Control de horas suplementarias
Recopilación de la información
Liquidación
Emisión de comprobantes (recibos)
Confección del libro de sueldos y jornales

b) Control de ausentismo y horario

d) Recompilación de toda la información a procesar: Mes de liquidación: Octubre 2005

Información a tener en cuenta mes de liquidación:

1. Horas extras: Según planilla de control, el trabajador ha laborado las siguientes horas extras:

Lunes a viernes: 10 horas (Hora extra al 50%)
Sábados despues 13 horas: 4 horas (Hora extra al 100%).

2. Feriados: 1 (uno) (12 de octubre trasladado al 10/10).
3. Comisiones del mes: $ 118,00.
4. Adicionales convenio. Asistencio y puntualidad: Doceava arte de la remuneración del mes del trabajador.
5. Vales alimentarios: Se han entregado tiques por un valor de $ 150,00.
6. Viáticos: Se han abonado en concepto de viáticos $ 50,00 por viajes realizados por el trabajador, contra entrega de comprobantes.
7. El promedio de remuneraciones variables percibidos durante los 30 días anterior al ferido es de $120,00.
8. Detalle de las remuneraciones percibidas durante los años 2004/2005.

e) Procedimiento de la información. Liquidación

Determinación de los haberes y deducciones a liquidar, con sus respectivos fundamentos jurídicos:

1) Identificación de conceptos remuneratorios
En este caso, los conceptos remuneratorios son los siguientes:

1. Sueldo básico.
2. Asistencia y puntualidad.
3. Horas extras.
4. Feriados (12 de octubre trasladado al 10/10).
5. Comisiones.
6. Vacaciones (14 días).

2) Identificación de deducciones
Deben aplicarse las deducciones sobre los conceptos remunreatorios menos los descuentos.

Al efecto debe tenerse en cuenta la normativa vigente para empleados de comercio; las retenciones
obligatorias a realizar al trabajador son las siguientes:

1. Jubilación (Ley 24241): 7%
2. Obra social (Ley 23660): 3%
3. INSSJP (Ley 19032) 3%
4. Contribución solidaria (CCT 130/75): 2%
5. FAECyS (CCT 130/75): 0,5%
6. Seguro de vida convencional: $4,51

Prestaciones remunerativas (continuación)

Viáticos

Es la suma de dinero entregada al trabajador por los gastos de translado, alimentación y hospedaje que realice n beneficio del empleador en oportunidad y como consecuencia de su trabajo.
Son remunerativos cuando no se realice su rendición a través de comprobantes, resultando que no pueda establecerse su efectiva erogación.

Horas Extras

El artículo 6 de la ley 24241 incluye a las horas extras dentro del concepto de remuneración.
Son aquellas que se prestan en exceso de la jornada legal o convencional y se abonan con un recargo del 50% calculado sobre el salarrio habitual cuando el trabajo se cumple en días comunes, y del 100% cuando el mismo se realiza en días sábados después de las 13 horas, domingos y feriados.

Las horas que se presten en exceso de la jornada contractual (aquella pactada por las partes) pero que no superen la jornada legal o convencional, no tienen recargos (parte de la doctrina la considera hora extra).

El trabajador no está obligado a prestar servicios en horas suplementarias, salvo casos de peligro o accidente ocurrido o inminente de fuerza mayor, o por exigencias excepsionales de ña economia nacional o de la empresa.
Para los trabajadores que desempeñen sus tareas a tiempo parcial (aquellos que prestan servicios durante un tiempo inferior a las 2/3 partes de la jornada habitual de la actividad) está prohibida la realización de horas extras, salvo en caso de peligro (art.89 LCT).
Retribución: (Debe calcularse sobre el salario habitual, artículo 201 LCT)

Jornalizados: Valor hora básico + adicionales (que revistan carácter de habituales)

Mensualizados: Remuneración mensual mes x horas extras / promedop de horas trabajadas por mes

Límite: 3 horas por día, 30 horas mensuales y 200 horas anules (Decreto 484/00)

Horas extras. Ejemplo práctico trabajador mensualizado:

Datos:

1) Remuneración mensual: $ 500,00.
2) Jornada de trabajo: lunes a viernes, 9 horas por día.
3) Cantidad de horas extras laboradas al 100%:10.
4) Promedio anual de días comprendidos entre el lunes y el viernes: 21, 75 (año 2005).

1) Cálculo promedio anual de horas trabajadas por mes: 21,75*9= 195,75

Donde:

a)$ 500: Importe correspondiente a remuneración mensual.
b)195,75: promedio anual de horas trabajadas por mes.
c)2: oeficiente correspondiente al recargo de horas extras al 100%.
d)10: cantidad de horas extras trabajadas al 100%.
e)$51,09: Importe correspondiente a las horas extras trabajadas en el mes.

Licencias Legales Pagas

Las liencias legales pagas, ordinarias y estraordinarias son remunerativas excepto la licencia por maternidad.

Feriados

Los feriados nacionales forman parte de la remuneración del trabajador dependiente.

Vacaciones

Remunerados con sueldo mensual: se determinará realizando el cociente entre el importe del sueldo que perciba en el momento de su otorgamiento y denominador "25".

Remuneración por día o por hora: se abonará por cada día de vacación el importe que le hubiere correspondido percibir al trabajador en la jornada anterior a la fecha en que comience en el goce de las mismas; tomando a tal efecto la remuneración que deba abonarse conforme a las normas legales o convencionales a lo pactado, si fuere mayor. Si la jornada habitual fuere superior a la de 8 (ocho) horas, se tomará como jornada la real, en tanto no exceda de 9 (nueve) horas.

Cuando la jornada tomada en consideración sea, por razones circunstanciales, inferior a la habitual del trabajador, la remuneración se calculará como si la misma cincidiera con la legal.

Salario a destajo, comisiones individuales o colectivas, porcentajes u otras formas variables: de acuerdo al promedio de los sueldos devengados durante el año que corresponde el otorgamiento de las vacaciones o a opción del trabajador, durante los últimos 6 (seis) meses de prestación de servicios.

Se entenderá integrando la remuneración del trabajador todo lo que éste perciba por trabajos ordinarios o extraordinarios, bonificación por antiguedad u otras remuneraciones accesorias.
La retribución correspondiente al período de vacaciones deberá ser astisfecha a la iniciación del mismo.

Liquidación de sueldos. Introducción.

El derecho laboral es el conjunto de normas y principios que regulan las relaciones de trabajo.
Las relaciones de trabajo a su vez, están incluidas dentro del ordenamiento jurídico de la república, cuya ley superior es la Constitución Nacional.

Dichas relaciones, en principio, están regidas por la LEY DE CONTRATO DE TRABAJO y sus normas complementarias.
En distintos casos, como ser: empleados públicos, pasantes educacionales, etc., existen normas especiales que regulan dichas relaciones de trabajo, o bien ciertos aspectos de ellas.

A su vez, según cada actividad, existen determinados convenios colectivos de trabajo que son especificamente aplicables a cierto grupo profesional (por ejemplo convenio colectivo de trabajo para empleados de comercio).

En este último caso -los convenios coletivos de trabajo- son acuerdos negociados entre empleadores y trabajadores que tienen la aprobación del estado.

Contrato de Trabajo Conceptos Básicos

Habra contrato de trabajo, cualquiera sea su forma o denominación, siempre que una persona física se obligue a realizar actos, ejecutar obras o prestar servicios en favor de la otra y bajo la dependencia de ésta, durante un período determinado o indeterminado de tiempo, mediante el pago de una remuneración. Sus cláusulas, en cuanto a la forma y condiciones de la prestación, quedaban sometidas a las dispociciones de orden público, los estatutos, las convenciones colectivas o los laudos con fuerza de tales y los usos y costumbres.

¿Qué se entiende por trabajador en la ley de contrato de trabajo?

Se considera "trabajador", a los fines de la ley de contrato de trabajo, a la persona física que se obligue o preste servicios en las condiciones previstas en los artículos 21 y 22 de la ley de contrato de trabajo, cualesquiera que sean las modalidades de la prestación.

¿Qué se entiende por empleador en la ley de contrato de trabajo?

Se considera empleador a la persona física o conjunto de ellas, o jurídica, tenga o no personalidad jurídica propia, que requiera los servicios de un trabajador.

¿La existencia de un contrato de trabajo se presume?

El hecho de la prestación de servicios hace presumir la existencia de un contrato de trabajo, salvo que por las circunstancias, las relaciones o causas que los motiven se demostrase lo contrario.
Esa presunción operará igualmente aún cuando se utilicen figuras no laborales, para caracterizar el contrato, y en tanto que por las circunstancias no sea dado calificar de empresario a quien presta servicio.

Las Relaciones Laborales

Existen distintos tipos de relaciones laborales. En forma básica tenemos:

a. Las regidas por la ley de contrato de trabajo:

(Ley 20.744 y normas complementarias)

b. Las Pasantias

Educativas: (Ley 25. 165, Decretos Nros. 340/92, y 487/2002).

De formación profesional: (Dec. 1227/01, Resolución 837/02)

Es necesario distinguir entre las personas relativas a:

A. Prácticas establecidas en currículas correspondientes a programas educativos oficiales regidas por el Decreto Nº 340/92.

B. Las pasantías de la Ley Nº 25.165 destinadas a estudiantes de educación superior (depende del Ministerio de Educación)

C. El contrato de pasantías de la Ley Nº 25.013, que se orienta a la formación profesional de estudiantes desocupados (depende del Ministerio de Trabajo, Decreto 1227/01 y Resolución Nro 837/02).

c. Los contratos a prueba:

Se encuentran reglamentados en el art. 92 bis de la L.C.T. 20.744.
El contrato de trabajo por tiempo indeterminado, a excepsión del contrato de trabajo caracterizado en el articulo 96 de la Ley de Contrato de Trabajo 20.744 (texto según ley 24.013) se entiende celebrado a prueba durante los primeros tres (3) meses.
Los convenios colectivos de trabajo pueden modificar dicho plazo hasta un período de seis (6) meses.

Si el empleador es una pequeña empresa definida por el artículo 83 de la ley 24.467, el contrato de trabajo por tiempo indeterminado se entenderá celebrado a prueba durante los primeros seis (6) meses. En este último caso, los convenios colectivos de trabajo pueden modificar ese plazo hasta un máximo doce (12) meses cuando se trate de trabajadores calificados según definición que efectuarán los convenios.

c Los Contratos a prueba:

A su vez, existen relaciones de trabajo regidas por leyes especiales (como ser empleados públicos de la administración nacional, empleadas domésticas, trabajadores rurales, fuerzas armadas, de seguridad, etc.)

Un Ejemplo

El trábajo en relación de dependencia, como es asi de los empleados de comercio, esta ampliamente regulado por leyes laburales y sociales. Si bien no hay un código laboral, hay leyes que rigen los contratos de trabajo, las obras sociales, el funcionamiento del sistema integrado de Jubilaciones y Pensiones, las Aseguradoras de Riesgos de Trabajo, el funcionamiento del Instituto Nacional de Servicios Sociales para jubilados y pensionados, etc.

Empleados de Comercio

El trabajo de empleado de comercio tiene como contraprestación por lo general un sueldo mensual, llamado Básico. Es el importe acordado entre el empleador y el empleado. La cifra pactada no puede ser inferior a la establecida por el Ministerio de Trabajo para cada actividad y tarea en particular.
Depende de la caracterización del trabajador.

La remuneración basica puede verse incrementada por los premios (Ejemplo: por asistencia, por ventas, etc.), los premios pueden ser acordados por negociación empleador-trabajador y también por convenios realizados entre asociaciones representativas de ambas partes.

La remuneración puede verse reducida si el al trabajador le corresponden deducciones, llamadas también descuentos, corresponden las inasistencias injustificadas, resarcimientos de daños producidos por el trabajador en los bienes del empleador, embargos judiciales, etc.

En sintesis, el sueldo bruto está integrado:


BRUTO = S. Básico + premios - deducciones


El sueldo bruto es la base para cálculo de todos los porcentajes a aplicar luego en la liquidación de haberes al momento de cobrar, el trabajador no recibe su sueldo bruto, sino que tiene retenciones, es decir, descuentos, en algunos casos exigidos por ley y en otros autorizados por ley.

Retenciones y Contribuciones

Son retenciones obligatorias exigidas por ley, y aquellas que se establecen sin que el trabajador puedo evitarlas. Ejemplo: las que tiene futura jubilación del trabajador.

Son retenciones autorizadas por ley aquellas que son olbigatorias a partir de una afiliación voluntaria del trabajador. Ejemplo: sindicato de empleados de comercio.

Las retenciones, tanto las exigidas como las autorizadas son una parte del sueldo bruto que no se paga al trabajador sino que quedan temporalmente en poder del empleador, para ser depositadas en los plazos en los bancos a la orden de los organismos, instituciones y actualmente empresas que la misma ley indica.
Las retenciones se restan del sueldo bruto, determinando al sueldo liquido:


SUELDO BASICO = S. Bruto - Retenciones

El empleador esta obligado a depositar en los bancos a la orden de los organismos, las instituciones y las empresas que indica la ley el importe retenido al trabajador mas las contribuciones que le corresponden como empleador. La misma que constituye una perdida, son complementarias al pago de sueldos. Su finalidad es reforzar lo aportado por el trabajador.
Estas cargas tienen carácter social y solidario, se fundamentan en la mayor capacidad contributiva del empleador en relación a la del trabajador. Están establecidas por la ley y por lo tanto son olbigatorias.

El pago de las contribuciones patronales o cargas sociales debe regularizarse juntamente con el pago de las retenciones al trabajador.

Ejemplos

Entidad

Anses: Jubilación del trabajador, Opción de 11% a) AFJP, b) reparto.

AFjP Obra Social : Atención médica y asistencias del trabajador y su familia.

ANNSAL Cubrir los gatos de la administración del sistema de salud.

INSSJYP Sistema de asistencia medica del fondo nacional de empleo, para trabajadores desempleados.

FNAF Sistema compensador de asignaciones familiares.

FNE Cubre el funcionamiento del fondo nacional de empleo, para trabajadores desempleados.

Cuota Sindical: Varía entre 2% y 3% según el sindicato. En algunos casos hay convenios por los que se efectúan retenciones adicionales.

FAECYS: Obligatorio. Por convenio. Federación Argentina. Empleados de comercio y Similares.

ART Aseguradora de riesgos de trabajo.

El importe de esta contribución patronal está integrada por conceptos:

Suma fija por cada empleado.
Porcentaje sobre el total del sueldo bruto.

El empleador elije la ART que desea, el importe a pagar varía según el riesgo de la actividad en general de la tarea del trabajador en particular, teniendo en cuenta las medidas de seguridad que ha tomado el empleador. La reglamentación que a mayor riesgo más contribución tiende a que el empleador implemente las medidas de seguridad a su alcance, cuantos mayores sean se benefician tanto el empleador como el trabajador.

El estado administra y controla por medio del:

Regimen Nacional de Seguridad Social (RNSS) a los siguientes organismos ANSES, ANNSAL, INSSJYP {Ley 19032}; FNAF Y FNE.

Regimen Nacional de Obras Sociales {RNOS}. Y recauda por medio de la Administración Federal de Ingresos Públicos (DGI).


Prestaciones Remunerativas y no Remunerativas

La diferencia entre ambas prestaciones está dada por la función que tiene cada una de ellas. En el primer caso su pago surge como consecuencias de la prestación de servicios del trabajador; en cambio, las prestaciones no remunerativas tienen como fidelidad:

1. Mejoramiento de la calidad de vida del trabajador y su familia a cargo a través del otorgamiento de beneficios sociales.
2. Reparación de daños a través del pago de indemnizaciones.
3. Compensación de gastos incurridos por el trabajador en ocación del trabajo.
4. Subsidios (asignaciones familiares, becas, etc.).

Prestaciones remunerativas: Concpeto

Contraprestación percibida por el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo y por haber puesto su fuerza de trabajo a dispocisión del empleador, aunque no preste servicios.
Dicha prestación debe constituit un beneficio de libre disponibilidad para el trabajador e ingresar en forma definitiva a su patrimonio.

A través del articulo 105 de la LCT se establece que las prestaciones complementarios, sean en dinero o en especie, integran la remuneración del trabajador, salvo algunas excepciones.

Enumeración

1. Sueldo o salario básico.
2. Adicionales convencionales.
3. Gratificaciones.
4. Participación en las utilidades.
5. Habilitación.
6. Premios.
7. S.A.C.
8. Proninas.
9. Reintegro de gastos (viáticos) excepto la parte acreditada por medio de comprobantes.
10. Comisiones.
11. Habitación o vivienda.
12. Horas extras.
13. Licencias legales pagas.
14. Prestaciones dineradas LRT.
15. Feriados.

Sueldo o salario básico.

Son los importes mínimos -que debe percibir el trabajador- establecidos por las convenciones colectivas de trabajo de la acctividad o rama afín a las tareas desarrolladas por el mismo, pudiendo pactar las partes saslarios superiores al establecido por la CCT, debe tenerse en cuenta que su remuneración no debe ser inferior al salario mínimo vital y móvil.

Adicionales Convencionales

Los CCT suelen contemplar, dentro de sus dispociciones, adicionales que deben ser abonados, algunos en función al sueldo básico, otros en base a montos fijos o variables. A continuación mencionaremos los conecptos más frecuentes:


Adicional por antiguedad
SOn los suplementos abonados al trabajador en razón del tiempo de servicio prestado en la empresa, puede establecerse en montos fijos o como porcentual del sueldo básico.

Adicional por alimentación
Pueden establecerse como porcentual del salario básico (Ej. CCT 125/90 Gastronómicos Rama: Hoteles y Restaurantes) o sobre la base de otras variables como; por ejemplo, una suma fija.

Adicional por puntualidad y asistencia
Es la retribución que se abona al trabajador en recompensa por su puntualidad y asistencia; suelen establecerse excepsiones que justifiquen ausencias (Ej. licencias por vacaciones, por matrimonio, por fallecimiento familiar, etc.). Ejemplos de aplicación de este adicional son en la industria lechera (CCT 2/88), empleados de comercio (CCT 130/75); en este último caso el artículo 40 dispone que debe abonarse al trabajador una suma equivalente a la doceava parte de la remuneración del mes en concepto de asignación mensual por asistencia y puntualidad.



Adicional por falla de caja
En caso de que asi lo establezca el CCT se otorga a los trabajadores que tengan a su cargo la caja de los establecimientos. El dictamen 2378 - DLTRSS (AFIP) 10/12/97, establece que la asignación permanente percibida en concepto de fallas de caja, como compensación por la actividad personal semepeñada, constituye un suplemento adicional de carácter habitual y regular que integra la remunreación a los fines del SUR sin que a ello obste cualquier disposición en CCT.

Premio por productividad
Se establece en función y como recompensa del rendimiento logrado en forma individual o colectiva por los trabajadores.

Adicional por titulo, idioma
Son los suplementos abonados en función de la capacitación del trabajador, en algunos casos (ejemplo, idioma) solo se abona si dicho conocimiento es exigido y empleado en oportunidad de realizar sus tareas.

Adicional por jerarquía
Suelen establecerse en función de las responsabilidad y cargo que tenga el trabajador en la empresa.

Adicional por riesgo
Son establecidos por la CCT cuando se desempeñan tareas que puedan tener riesgos físicos o psi´cológicos por la utilización de sustancias tóxicas, tareas rutinarias, etc.

Gratificaciones

Deben liquidarse sobre utilidades netas (LCT.art. 110) y abonarse con la retribución principal. El trabajador tiene derecho a inspeccionar la documentación para verificar las utilidades. El artículo 6 de la ley 24241 les confiere el carácter de remunerativos cuando tengan el carácter de habituales y regulares

Sueldo Anual Complementario: Concepto

La ley 23041 define la metodología de cácluclo del sueldo anual complementario para la actividad privada, administración pública central y descentralizada, empresas del Estado, empresas mixtas y empresas de propiedad Estado. Dicho cálculo consiste en el 50% de la mayor remuneración mensual devengada por todo concepto dentro de los semestres que culminen en los meses de junio y diciembre de cada año. El decreto reglamentario de la ley determina que el SAC será proporcional al tiempo trabajado en los semestres que correspondan.

Época y forma de pago
Debe abonarse en dos cuotas, el 30 de junio y 31 de diciembre respectivamente; dicho plazo puede ser extendido hasta en tres cuotas si es así lo establecen las convenciones colectivas de trabajo (art.91, ley 24467 - pequeña y mediana empresa). Sobre este último supuesto no está prevista su forma de cálculo y su época de pago. En esos casos fijamos como solución para las dos primeras cuotas aplicar un tercio de la remuneración y ajustar la última cuota, a fin de que el trabajador perciba lo mismo que en dos cuotas.
Hay otras alternativas posibles, teniendo en cuenta que no ha sido reglamentada la forma de pago.

Prestaciones remunerativas y no remunerativas

La diferencia entre ambas prestaciones está dada por la función que tiene cada una de ellas. En el primer caso su pago surge como consecuencia de la prestación de servicios del trabajador; en cambio, las prestaciones no remunerativas tienen como finalidad:

1. Mejoramiento de la calidad de vida del trabajador y su familia a cargo, a través del otrogamiento de beneficios sociales.
2. Reparación de daños a través del pago de indemnizaciones.
3.Compensación de gastos incurridos por el trabajador en ocación de trabajo.
4. Subsidios (asignaciones familiares, becas, etc.).

Prestaciones Remunerativas: concepto

Contraprestación percibida por el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo y por haber puesto su fuerza de trabajo a disposición del empleador, aunque no preste servicios.
Dicha prestación debe constituir un beneficio de libre disponibilidad para el trabajador e ingresar en forma definitiva a su patrimonio.

A través del articulo 105 de la LCT se establece que las prestaciones complementarias, sean en dinero o en especie, integran la remuneración del trabajador, salvo algunas excepsiones.

Enumeración

1. Sueldo a salario básico.
2. Adicionales convencionales.
3. Gratificaciones.4. Participación en las utilidades.
5. Habilitación.
6. Premios.
7. S.A.C.
8. Propinas
9. Reintegro de gastos (viáticos) excepto la parte acreditada por medio de comprobantes.
10. Comisiones.
11. Habitación o vivienda.
12. Horas extras.
13. Licencias legales pagas.
14. Prestaciones dineradas LRT.
15. Feriados.

Sueldo o Salario Básico

Son los importes minimos -que debe percibir el trabajador- establecidos por las convenciones colectivas de trabajo de la actividad o rama afín a las tareas desarrolladas por el mismo, pudiendo pactar las partes salarios superiores al establecido por la CCT, debe tenerse en cuenta que su remuneración no debe ser inferior al salario mínimo vital y móvil.

Adicionales Convencionales

Los CCT suelen contemplar, dentro de sus disposiciones, adicionales que deben ser abonados, algunos en función al sueldo básico, otros en base a montos fijos o variables. A continuación mencionaremos los conecptos más frecuentes:

Adicional por antiguedad
Son los suplementos abonados al trabajador en razón del tiempo de servicio prestado en la empresa; puede establecerse en montos fijos o como porcentual del sueldo básico.

Adicional por alimentación
Pueden establecerse como porcentual del salario básico (Ej. CCT 125/90 Gastronómicos Rama: Hoteles y Restaurantes) o sobre la base de otras variables como, por ejemplo, una suma fija.

Adicional por puntualidad y asistencia
Es la retribución que se abona al trabajador en recompensa por su puntualidad y asistencia; suelen establecerse excepsiones que justifiquen ausencias (Ej. licencias por vacaciones, por matrimonio, fallecimiento familiar, etc.), empleados de comercio (CCT 130/75); en este último caso el articulo 40 dispone que debe abonarse al trabajador una suma equivalente a la doceava parte de la remuneración del mes en concepto de asignación mensual por asistencia y puntualidad.

Adicional por falla de caja
En caso de que asi lo establezca la CCT se otorga a los trabajadores que tengan a su cargo la caja de los establecimientos. El dictamen 2378 - DLTRSS (AFIP) 10/12/97, establece que la asignación permanente percibida en concepto de fallas de caja, como compensación por la acctividad personal desempeñada, constituye un suplemento adicional de caracter habitual y regular que integra la remunreación a los fines del SUR sin que a ello obste cualquier disposición en CCT.

Premio por productividad
Se establece en función y como recompensa del rendimiento logrado en forma individual o colectiva por los trabajadores.

Adicional por titulo, idioma
Son los suplementos abonados en función de la capacitación del trabajador, en algunos casos (ejemplo, idioma) solo se abona si dicho conocimiento es exigido y empleado en oportunidad de realizar sus tareas.

Adicional por jerarquia
Suelen establecerse en función de la responsabilidad y cargo que tenga el trabajador en la empresa.

Adicional por riesgo
Son establecidos por los CCT cuando se desempeñan tareas que puedan tener riesgos físicos o psicológicos por la utilización de sustancias tóxicas, tareas rutinarias, etc.

Gratificaciones

Deben liquidarse sobre utilidades netas (LCT.art. 110) y abonarse con la reetribución principal. El trabajador tiene derecho a inspeccionar la documentación para verificar las utilidades. El artículo 6 de la ley 24241 les confiene el carácter de remunerativos cuando tengan el carácter de habituales y regulares.

Sueldo Anual Complementario: Concepto.

La ley

Philip Kotler

Es un reconocido especialista y experto en mercadeo, especialmente estadounidense.
Concluyó sus estudios en la facultad Northwestern, distinguida por ser una de las mejores en negocios y dentro del rubro de Marketing.
Obtuvo un grado de maestría en la Universidad de Chicago y un doctorado en M.I.T.
Es autor de varios libros individuales o en conjunto con demás especialistas en la materia. Redactó un libro llamado "Administración de Mercadeo: análisis, planeación y control." Es uno de los libros más utilizados en las escuelas de administración de negocios.
Philip Kotler estableció una gran cantidad de conceptos hacia la mercadotecnia, el más identificado es "La Nueva Economía".
Philip Kotler describe al Marketing de la siguiente manera:
Es la técnica empresarila que anticipa las demandas del mercado elegido, para consebir, promocionar y distribuir los productos y/o servicios que satisfagan. Esto contribuye a una mayor eficiencia de las utilidades de la empresa.
Fué galardonado varias veces con premios internacionales, elejido como Lider del Pensamiento del Marketing por la AMA (American Marketing Association).
Él es considerado el padre del Marketing moderno. Actualmente ejerce profesión en la universidad en la cual se recibió, como profesor de Marketing complejo e internacional.
Philip Kotler fundó una organización llamada Kotler Marketing Group (KMG) dedicada a solventar problemas tenidos por las distintas companías dentro de la mercadotecnia nacional e internacional.

Marketing de Guerrillas:

Este concepto abarca un conjunto de tecnicas de comunicación no convencionales cuyo objetivo es obtener el máximo de visivilidad con el minimo de inversión.
El mismo participa en muchas estrategias de mercado para poner a escena actuaciones, logros, performaciones, visiones y todo aquello que concierne a la empresa.
El Marketing de Guerrillas se aprovecha de la necesidad de la innovación en los medios comunicativos a la hora de promover marcas o productos.
En general el Marketing de Guerrillas es llegar a mercados y alcanzar objetivos diferentes, es decir encontrar otro camino y utulizar lo que se tiene por poco que sea y llegar a conquistar objetivos claros con pocos recursos pero con mucha creatividad para así llegar a la meta pretendida.
Esta estrategia de guerrillas es conveniente cuando:
El competidor tiene los recursos suficientes fuertes y es capaz de llevar acabo el liderazgo.
El atacante tiene recursos limitados.

Incorporación del Marketing a las empresas.

Fué uno de los hechos de mayor trancendencia en la historia del Marketing, el cual marcó un cambio de época.
Se produjo en el año 1960 cuando el comité de definiciones de la American Marketing Association, establece al marketing como:
La realización de actividades empresariales que dirigen el flujo de bienes y servicios desde el productor al consumidor o usuario.
Con esa misma definición, el marketing se sumergió en un periodo de consolidación y ampliación de su uso en el mercado.
Esto lleva a la incorporación del Marketing en el ámbito empresarial y al flujo real de bienes y servicios.

Realización de un plan de Negocios:

Un plan de negocio es un documento escrito preparado por un emprededor o por su equipo, donde se detalla el negocio actual, la situación que atraviesa el mercado y las futuras acciones y estrategias de implentación de la empresa.
Un plan de negocios debes constituirse de los siguientes puntos:

a) Analsis del sector y de los competidores.
b) Analisis del mercado y de los integrantes.
c) Ventajas y desventajas de la empresa.
d) Estrategia comercial.
e) Estrategia d eproducción.
f) Análisis financiero de las fuentes de la empresa.
g) Sección dedicada al negocio y equipo de las personas incorporadas.
h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio.

Coca Cola:

Fue creada en 1885 por Jhon Pemberton en la farmacia Jacobs de la ciudad de Atlanta, Georgia.
Con una mezcla de hojas de coca y semillas de cola quiso crear primeramente un remedio el cual comenzó a comercializarse como una medicina para el dolor de cabeza y y aliviador de nauseas. Luego de aquello fué vendido en su farmacia como una bebida que simplemente calmaba la sed. Posteriormente Frank Robinson le implantó el nombre de Coca Cola y con su caligrafía diseñó el logro actualmente existente.
Al hacerse famosa esta bebida se le ofertó a Jhon Pemberton su venta en todo Estados Unidos, este aceptó y vendió la formula de su producto en un total de 2.300 dolares, posibilitando la apertura de varias embasadoras alrededor de los Estados Unidos. Más tarde unos cuantos abogados compraron la empresa e hicieron que esta sea conocida en todo el mundo, y a su vez vendida.
Desde ese momento pasó a llamarse The Coca Cola Company.

Origen de Mc Donnal's.

En 1940 los hermanos Dic y Mak Donald abre su primer restaurante en San Bernardino sobre la ruta 66, el 15 de Mayo. Cuyo menú consistía de 25 articulos sobre todo barbacoa.
En 1955 Roy Krock fabricante y vendedor de maquinas de batidos, decide visitar el restaurante donde le había hecho un pedido de 8 de aquellas maquinas. Al llegar al lugar se sorprendió por la higiene del mismo y la gran velocidad de atención y servicio. De esa manera decide comenzar con mucho éxito lo que actualmente llamamos Mc Donnal's.


El Marketing, en mi opinión es importante dentro del ámbito empresarial por su uso en las determinadas estrategias de venta y distribución de los productos mismos. Es el factor clave en el origen de estrategias de producción y venta y en el mantenimiento de la empresa durante el paso del tiempo.
A su vez es muy importante para el correcto enfrentamiento de los negocios realizados por la empresa y además influye mucho en el personal de la misma.


Mi visión de las empresas y del marketing en general cambió relativamente. Tomó actualmente a las empresas como un conjunto de acciones logradas por uno o más hombres a travez de un factor inicial y visionario, depende de cual sea el rubro que se haya escogido y si este tiene exito entonces de esa manera nace la empresa, la cual es un gran logro si se piensa con cautela.
En el caso del Marketing, lo tomo como una ciencia útil a seguir en el ambito comercial, sin marketing sería practicamente imposible establecer planes de negocio y mucho menos la creación de una determinada empresa. Es la mano que sostiene todo aquello que hace capaz el nacimiento de un comercio, negocio o ambito empresarial exitoso que logre satisfcaer las necesidades de los seres humanos en si.

Diagnóstico del Negocio

El primer pas se debe dar, antes de planificar la comercialización de su empresa, es diagnosticar la situación en que se encuentra. Por eso vamos a presentar una técnica denominada FODA.

El diagnóstico F.O.D.A.

Es una herramienta que provee información muy valiosa para nuestro Plan de Negocios y de Marketing.
Con el diagnóstico FODA usted podrá responder tres preguntas básicas.
¿Cuál es su situación actual?
¿Cuáles deben ser sus prioridades hacia el futuro?
¿Qué opciones de desarrollo y que oportunidades tiene?

La situación actual de la microempresa

La situación actual de su negocio está condicionada por dos niveles de factores:
Los factores o elementos situados dentro de su empresa definirán cuál es la situación interna. Por ejemplo, la capacidad técnica de las personas que trabajan en ella, la tecnología utilizada, el equipamiento y la maquinaria que tiene, las relaciones entre los trabajadores, la capacidad de gerenciar del dueño, etc.

Situación Interna

Situación Externa

La situación externa, en cambio, dependerá de un conjunto de factores o elementos que se ubican o proceden del medio que rodea a la empresa. Por ejemplo: las normas y leyes relacionadas con el tipo de empresa en el que usted trabaja (salud, higiene, legislación impositiva, financiera, aduanera, etc.), los competidores, proveedores y complementadores de su actividad, la situación del mercado, el poder adquisitiv del país y la región, etc.

¿Qué analiza el diagnóstico FODA en la situación interna?

Dos tipos de elementos o factores: los aspectos positivos de la unidad productiva, que denominamos "Fortalezas" y los aspectosnegativos de la microempresa que llamamos "Deblidades".

En síntesis, identificar las fortalezas de la empresa la lleva a establecer los aspectos positivos que ya tiene la misma para alcanzar sus objetivos, mientras que identificar sus debilidades lo conduce a establecer los aspectos que impiden el progreso de la empresa.

Situación Interna

Aspectos positivos de la empresa

Fortalezas

Aspectos de producción

1. Productos de buena calidad y alto valor agregado.
2. Adecuado estado de maquinarias.
3. Tecnología adecuada.

Aspectos Financieros

4. La microempresa tiene recursos económicos para atender sus obligaciones.
5. Se cuenta con financiamiento y buenas relaciones con los bancos.
6. Hay suficiente capital de trabajo.

Aspectos de Marketing

7. La relación con los clientes es excelente.
8. El mercado es suficientemente grande.
9. Los precios son adecuados.
10. Los productos tienen muy buena aceptación.
11.Hay pocos competidores y es fácil diferenciarse.

Aspectos Organizacionales

12. Existen buenas relaciones entre la gerencia y los trabajadores.
13. Están definidas claramente las funciones.
14. Existen normas claras.

Aspectos de Control

15. Existe un buen sistema de control de los costos de producción.
16. Se lleva un sistema de control de inventarios.

Debilidades

Aspectos de Producción

1. Producción de calidad deficiente y bajo valor agregado.
2. Maquinarias con fallas periódicas.
3. Tecnología demasiado atrasada.

Aspectos Financieros

4. No existen recursos suficientes.
5. Existen muchas deudas y la empresa está morosa en los bancos.
6. No existe suficiente capital de trabajo.

Aspectos de Marketing

7. Hay escasa relación con los clientes.
8. Se depende de pocos compradores.
9. Los precios son muy bajos, poco margen.
10. Existen quejas sobre la calidad de los productos.
11. Muchos competidores y es difícil diferenciarse.

Aspectos Organizacionales

12. Hay malas relaciones entre la gerencia y los trabajadores.
13. No están definidas claramente las funciones.
14. No existen normas claras.

Aspectos de Control

15. No se llevan controles de los costos de producción.
16. No se lleva al día el control de inventarios.

¿Qué es el diagnóstico FODA en la Situación Externa?

En la situación externa o ambiente que rodea la emprsa se analizan dos tipos de elementos o factores: los aspectos positivos que pueden influenciar a la empresa, que llamaremos "Oportunidades"; y los aspectos negativos del ambiente que pueden presentar obstáculos a la empresa, que llamaremos "Amenazas".
Como veremos más adelante, factores políticos, sociales, económicos y tecnológicos provenientes del ambiene externo pueden representar orpotunidades o amenazas para su empresa.
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